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Em Busca da Maior Comunidade Brasileira de Apaixonados por Esporte
Autoria: Paula Castro Pires de Souza Chimenti, Rafael Salomão Moraes da Silva,
Marco Aurelio de Souza Rodrigues, Luiz Felipe Hupsel Vaz
Resumo:
O presente caso de ensino aborda a situação atual do Esporte Interativo, um grupo de
mídia esportivo com cerca de cinco anos de idade, composto por uma TV aberta, , distribuída
principalmente pela Banda C (parabólica), um portal de Internet e conteúdo para celulares. O
caso é real e discute o planejamento estratégico do Esporte Interativo frente a inovações
tecnológicas disruptivas que têm o potencial de reconfigurar a indústria de TV Aberta no
Brasil, incluindo transformações relevantes no modelo de negócios e no comportamento do
telespectador. Ele é pensado na perspectiva de Edgar Diniz, presidente da empresa, que tem
como missão definir a melhor forma de posicionar sua empresa frente às mudanças geradas
por novas tecnologias e novas mídias, como internet e celular. O caso foi elaborado a partir de
entrevistas com os diretores da empresa, além de fontes secundárias como pesquisas sobre o
mercado brasileiro de mídias e artigos sobre mídias, novas mídias e estratégia. São abordados
os temas de novas tecnologias, bem como ferramentas e novos modelos estratégicos para o
planejamento de uma empresa. Por tratar de temas como reconfiguração e convergência de
indústrias, planejamento com cenários e definição do negócio, o presente caso de ensino está
voltado principalmente para utilização em cursos de estratégia.
1. Introdução
O pontapé inicial decretava o começo da pelada na praia de Ipanema. Embora estivesse
acompanhando sua família num passeio pela orla carioca, a paixão pelo futebol por vezes
deslocava o olhar do presidente do Esporte Interativo de suas crianças para a peleja disputada
a poucos metros de distância. Enquanto a bola rolava, Edgar Diniz se via imerso nos desafios
que sua startup brasileira dedicada aos aficionados pelo esporte ainda teria que driblar.
Debaixo de um calor escaldante, a visão do empreendedor era clara: sua empresa seria a
maior comunidade de amantes do esporte do Brasil. Ainda que ambiciosa, esta meta parecia
amparada nos notáveis acontecimentos dos últimos anos. De uma empresa dedicada à
aquisição dos direitos de transmissão de campeonatos estrangeiros e à exibição dos mesmos
em horários comprados junto às redes de TV tradicionais, o Esporte Interativo evoluíra para
um grupo de mídia que distribuía entretenimento através de celulares, da Internet e de uma
Rede de TV com transmissão por antena parabólica, atingindo mais de 20 milhões de
domicílios. Em cerca de doze meses, o Esporte Interativo, abandonou uma rotina com apenas
duas transmissões por semana para um cotidiano baseado na produção de sessenta horas de
programação semanal para a TV, bem como de conteúdo para seu portal na Internet e para
celulares. Onde antes trabalhavam 20 amantes do esporte em 100m2, hoje quase 200
colaboradores ocupam um prédio de quatro andares: a sede do Esporte Interativo.
Em meio a tantas mudanças, um fator se manteve constante em toda esta trajetória:
interatividade. Desde os tempos em que a marca Esporte Interativo respondia apenas por um
pedaço das grades de outras emissoras, a empresa investia no desenvolvimento de formas
criativas e simples de promover a interação entre seus espectadores e seu conteúdo, iniciativa
materializada no intenso uso de promoções baseadas em mensagens de texto. Esta
proximidade com seus espectadores cultivou uma base fidelizada que atraiu gradativamente
anunciantes ávidos por mídias capazes de aferir o resultado de suas campanhas; diferencial
que apenas a interatividade do Esporte Interativo oferecia no ramo das emissoras de TV.
A pelada prosseguia sem gols, enquanto Diniz refletia sobre os desafios que o rápido
crescimento da empresa trazia para a organização. Os custos da empresa sofreram um
aumento considerável, e a chegada repentina de um grande contingente de novos
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colaboradores dificultava a disseminação da cultura empreendedora dos fundadores ao
restante da organização. Além disso, o próprio sucesso do Esporte Interativo ajudou a
inflacionar o custo de uma de suas principais matérias-primas: os campeonatos de futebol
estrangeiros. A visibilidade alcançada com programas antes relegados na TV aberta brasileira
– tais como a Liga dos Campeões da UEFA e o Campeonato Inglês de Futebol – os tornou
cobiçados por TVs abertas concorrentes, fazendo com que a manutenção destes na
programação ficasse cada vez mais onerosa e difícil. A diversificação da oferta também trazia
grandes dificuldades relativas à manutenção da coerência e da integridade da comunicação da
empresa junto aos seus stakeholders. Finalmente, o novo modelo do Esporte Interativo com
interatividade, novos conteúdos e distribuição via parabólica, que tanto atraía espectadores e
anunciantes comprometia a entrada do Esporte Interativo no plano de mídia de agências de
publicidade, não habituadas com a estas novidades..
A bola rolava, e com ela os pensamentos de Diniz. Se a necessidade de crescer era uma
unanimidade, a maneira de fazê-lo ainda não parecia clara. A interatividade via SMS e o
lançamento do Portal Esporte Interativo tinham estimulado o surgimento de uma comunidade
com cerca de 700 mil aficionados cadastrados, com enorme capacidade de crescimento. Num
panorama de grande concorrência por conteúdo e por anunciantes, os espectadores fiéis do
Esporte Interativo poderiam constituir comunidades de aficionados capazes de se
transformarem em fontes de receitas estratégicas para o grupo de mídia. Ao presidente,
restavam dúvidas: como crescer de forma sustentável, diversificando a oferta sem
comprometer a integridade e coerência da comunicação? Como vencer a resistência das
agências de publicidade? De que maneira expandir e rentabilizar a comunidade de aficionados
por esporte? Qual é a melhor forma de integrar mídias para estar sempre próximo de
anunciantes e espectadores?
No jogo, havia um pênalti a ser cobrado, e todos na praia olhavam com expectativa para
ver o que o futuro guardava: uma bola fora ou um gol.
2. TV Aberta no Brasil
A TV Aberta, que é disponibilizada gratuitamente para o telespectador, é hoje a grande
formadora de opinião pública no Brasil, levando informação e entretenimento a 98% dos
domicílios. Além disso, um brasileiro gasta, em média, mais de cinco horas na frente da
televisão diariamente.
Existem três formas pelas quais um telespectador por ter acesso a um canal de TV
Aberta:
• Sinal VHF – Sinais de emissoras que podem ser acessadas por uma antena tradicional. É
onde se encontram os maiores players do mercado. Tem sua audiência auferida
pelos principais institutos de pesquisa. Atingem 30 milhões de domicílios
• Sinal UHF – Sinais de emissoras menores, em geral segmentadas e/ou regionais.
Atingem uma parte pequena da cobertura VHF.
• Banda C – São emissoras que possuem sinal acessado por antenas parabólicas. Estão
presentes em 20 milhões de domicílios e também não possuem qualquer tipo de
medição de audiência.
Por ser a principal mídia de comunicação do país, o setor de Televisão Aberta apresenta
uma forte atuação do governo, através de agências reguladoras e de uma forte legislação,
principalmente no que tange os sinais VHF e UHF. Desde o início, para esses tipos de sinal,
foi escolhido o modelo de concessões públicas estabelecendo um limite de dez estações de
TV nacionais, não podendo exceder o limite de duas por Estado.
O mercado de parabólicas no Brasil começa quase que por acaso. Por conta do sinal
VHF não conseguir atingir a totalidade do território nacional, descobriu-se que alinhando uma
antena parabólica ao satélite de retransmissão de sinal utilizado pelas emissoras VHF e UHF,
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se conseguiria uma melhor imagem. Por outro lado, se perdia a transmissão regional, visto
que pelo sinal da parabólica era transmitida a programação nacional, em geral referente às
cidades de São Paulo e Rio de Janeiro. Além disso, abriu-se a oportunidade para a entrada de
novos canais exclusivos da parabólica, já que bastava o aluguel de um transponder do mesmo
satélite para ter seu sinal transmitido para todo o Brasil. Assim, devido a uma solução técnica
foi criado um novo mercado, onde a entrada não passaria pela difícil concessão
governamental.
2.1. Modelo de Negócios
O modelo de negócio original da televisão consiste em intercalar conteúdos de
informação e entretenimento com mensagens publicitárias patrocinadas por um anunciante
interessado na atenção que determinada programação desperta num público-alvo, ou
audiência.
Uma das principais características da indústria de entretenimento é a concentração dos
players (Reis, 2004). Com base nos dados brasileiros de concentração de investimentos de
mídia na televisão aberta e comparativos de redes comerciais feito por Lima (2003 apud Reis,
2004), pode-se dizer as redes de televisão aberta operam em um modelo semelhante ao
oligopólio. A Televisão Aberta Brasileira é um exemplo de concentração dentro da indústria
de entretenimento internacional como percebido na Figura 1, garantindo a maior parte do
investimento publicitário (Mattos, 2007).
Investimento em Mídia 2004-2005
100%
Cinema
80% Internet
TV assinatura
60% Guias e Listas
Rádio
40%
Mídia Exterior
Revista
20%
Jornal
TV aberta
0%
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Figura 1 – Investimento em Mídia no Brasil (Fonte: Pesquisa Intermeios, 2006)
O tamanho da receita publicitária de uma rede irá depender de sua audiência, já que o
objetivo dos anunciantes é direcionar sua mensagem para o público com maior potencial de
compra dos bens ou serviços que estão sendo oferecidos. Por essa razão, a medição de
audiência se torna fundamental para a sobrevivência nesse setor.
Uma rede de televisão é composta por um grupo de estações que leva a mesma grade de
programação para os telespectadores, alcançando audiências locais, regionais ou nacionais. A
Figura 2 ilustra os principais atores relacionados à indústria de televisão aberta.
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Figura 2 – Relacionamento entre Atores na Indústria de Televisão Aberta (Fonte: Reis, Proença & Proença Jr.,
2003)
Na televisão aberta é crucial atingir a maior audiência possível através da exibição de
um programa a fim de atrair novos anunciantes, logo é importante ter seu sinal disponível no
maior número de casas possíveis. Visto que a legislação impõe um limite no número de
licenças próprias, foi criado o sistema de rede afiliadas, que são concessões regionais que se
afiliam às grandes redes para a transmissão de uma programação. É uma relação simbiótica,
onde as redes conseguem aumentar o alcance do seu sinal, e as estações locais obtêm uma
programação, já que não possuem capacidade produtiva para preencher toda a programação
ou saúde financeira para produzir seu próprio conteúdo (Mattos, 2007).
As redes nacionais separam espaço publicitário para que suas afiliadas busquem
anúncios regionais. Assim, empresas de uma determinada região conseguem ter sua
propaganda direcionada para a sua região de atuação e entre programas de grande audiência.
2.2. Cadeia de Valor
No Brasil, as redes de televisão costumam a adotar uma cadeia mais verticalizada do
que em outros países como os Estados Unidors. A maioria das redes de TV aberta brasileiras
possui estúdios de gravação próprios, fazendo contratos temporários com toda mão de obra
necessária para a realização da obra (parte técnica e artística). Entretanto, como os principais
autores, diretores, jornalistas, apresentadores e atores são responsáveis pela geração de
audiência e conseqüentemente atraem os investimentos dos anunciantes, estes geralmente
possuem contratos fixos com as redes de televisão, caracterizando o modelo de pagamento de
salários mensais.
O Projeto Sistema Brasileiro de Televisão Digital da FUNTTEL mapeou a cadeia de
valor do setor brasileiro de televisão aberta, com o objetivo de identificar a participação e a
inter-relação dos diferentes atores no mercado. Segundo o relatório, a cadeia de valor da
televisão aberta pode ser divida em quatro etapas seqüenciais, visualizadas na Figura 3.
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ProduçãodeConteúdo Programação Distribuição/Entrega Consumo
Criação Produção ocessamento mazenamento Organização Distribuição Entrega
r
P r
A
Produtora de Programadora Prestadora Geradora Usuários
Conteúdo Telecom
Repetidora Geradora
Local
Retransmis-
sora
Figura 3 – Cadeia de Valor e Atores da Indústria de Televisão Aberta (Fonte: Relatório CPqD, 2005)
2.3. Novas Mídias e Potencial de Reconfiguração
Nos últimos anos, a quantidade de mídias (meios de comunicação) disponíveis tanto
para os anunciantes e profissionais de propaganda quanto para os consumidores aumentou
consideravelmente. Produtos e serviços anunciados durante décadas nas mídias tradicionais,
como jornais e televisão, começaram também a ser veiculados na internet no final da década
de noventa. Eventualmente, com a convergência e disseminação da banda larga, tecnologia
móvel, aparelhos portáteis e conteúdo gerado pelo usuário, um novo mundo surgiu obrigando
os profissionais de marketing a experimentos como podcasts (arquivos de áudio que podem
ser baixados e ouvidos pela internet, celulares ou tocadores de áudio), vídeos online e blogs
(sites de conteúdo gerado pelos próprios usuários.
A partir da implantação de um sistema de televisão digital no Brasil, a convergência se
torna ainda maior, visto que além do aumento da definição de imagem e qualidade de som, há
a possibilidade de transmissão de TV em dispositivos móveis como celulares, e também a
interatividade através do televisor, uma interface já conhecida do grande público.
Neste sentido, tanto a internet quanto celulares se tornam tecnologias chaves no futuro
da indústria da TV, já que parece existir uma tendência de convergência de tecnologias e
mídias.
O mercado publicitário parece já ter olhado para essas novas mídias, e a receita em
propaganda na internet vem aumentando a cada ano. O mesmo acontece no mercado mobile,
com novas formas de propaganda via SMS (mensagem de texto), MMS (mensagem
multimídia), WAP (rede de internet móvel) e Bluetooth. Em 2007, o faturamento no Brasil foi
de apenas US$106 milhões, mas estimativas dão conta de que o valor possa chegar a US$ 5
bilhões em 2012, graças à expansão do uso da internet em dispositivos móveis. No mundo, o
mercado publicitário móvel movimentou US$1,8 bilhão em 2007 e a expectativa é que
alcance US$24 bilhões em 2013, segundo o Teleco e a ABI Research.
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3. Esporte Interativo
O Esporte Interativo nasce como TopSports em 1999, em um momento de
profissionalização do esporte no Brasil. A Lei Pelé acabara de entrar em vigor, e a exigência
que clubes se transformassem em empresas era uma oportunidade para que houvesse uma
nova leva de investidores em clubes brasileiros. Assim, a empresa criada por Edgar Diniz,
Carlos H. Moreira Jr. e Leonardo Lenz Cesar se propunha a ser o elo entre os investidores e
os clubes brasileiros.
Munidos de um mandato para captar investidores para o Esporte Clube Vitória, eles
propuseram ao clube duas linhas de trabalho. A primeira era simplesmente captar recursos, e a
segunda era auxiliar na elaboração de uma estratégia de marketing mais eficiente para o clube.
Como conseqüência do trabalho, contratos de patrocínio foram renegociados, novas ações de
marketing foram realizadas e se conseguiu um investidor para o clube, um fundo argentino
que comprou 51% do Vitória.
A experiência com o Vitória mostrou a dura realidade de um clube de futebol. Durante
todo o primeiro semestre, os clubes não possuíam grandes receitas já que estavam
comprometidos em competições estaduais que não geravam receitas de propaganda e até
mesmo de bilheteria. Enquanto no segundo semestre, com a disputa do campeonato brasileiro,
as receitas publicitárias e da venda de direitos de transmissão eram imensas. Essa era a
realidade de maior parte dos clubes médio e pequenos, principalmente aqueles do Nordeste.
Dentro deste cenário, a equipe da TopSports teve a idéia de criar um novo torneio, que
reunisse os clubes do nordeste em uma disputa no primeiro semestre, deixando os
campeonatos estaduais em segundo plano. Era criado o Campeonato do Nordeste, um torneio
que tinha maior apelo de público e também de patrocínio, já que jogavam entre si os grandes
clubes do Nordeste do Brasil. Cabia a TopSports a busca e a negociação de patrocínios e
direitos de transmissão. A fórmula de disputa foi um sucesso e em 2002, esse modelo se
espalhou por todo o Brasil com a criação do Rio-São Paulo e o Sul-Minas.
No entanto devido à mudança no sistema de disputa do Campeonato Brasileiro para
turno e returno, com o intuito de acompanhar o calendário europeu, esses campeonatos
tiveram que ser extintos. Não havia mais datas disponíveis para a disputa desses campeonatos,
e os velhos estaduais foram trazidos de volta a vida.
A TopSports perdia então uma grande fonte de receita, e a capacidade de inovação de
sua equipe foi colocada a prova. A luz no fim do túnel veio da Rede Globo que contratou a
empresa para desenvolver uma estratégia de marketing durante os jogos no novo Campeonato
Brasileiro. Iniciava-se aí um relacionamento profundo entre a maior emissora do país e a
pequena empresa de marketing esportivo.
Apesar da situação confortável aparente com o relacionamento com a Rede Globo, a
TopSports começava a se sufocar em tal relação. As receitas da empresa estavam quase todas
comprometidas com um grande cliente, e isso deixava a TopSports em uma situação
complicada, caso a Globo decidisse deixá-los, a empresa poderia morrer.
Assim é tomada uma grande decisão: terminar a parceria com a Globo e perseguir a
própria transmissão esportiva. Arrecadando mais de um milhão de dólares com investidores
angels, a renomeada Esporte Interativo, compra os direitos de transmissão em TV Aberta do
Campeonato Inglês de Futebol, da Liga dos Campeões da Europa e da NBA. Com um acordo
com a Rede TV!, o Esporte Interativo realiza transmissões semanais desses três eventos
esportivos.
Além de trazer um conteúdo que estava apenas na Tv por assinatura, o Esporte
Interativo lança mais uma inovação: a interatividade. Durante os jogos, os espectadores eram
convidados a interagir com a transmissão através da internet e do celular, via SMS. Em troca
da participação, o espectador concorria a prêmios como viagens para assistir os jogos na
Europa, videogames, camisas dos times e outros produtos relacionados à esporte. O SMS
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passou a ser uma fonte de receita da empresa e uma forma de atrair anunciantes, visto que era
possível mostrar resultado. Enquanto no IBOPE é medida a audiência, isto é, a quantidade de
aparelhos ligados naquele determinado canal, o Esporte Interativo entregava resultado, ou
seja, quantas pessoas realmente estão assistindo aquela programação, era uma informação
nova e valiosa para os anunicantes.
O acordo com a Rede TV! durou até 2004, quando a programação do Esporte Interativo
se mudou para a Bandeirantes. O sucesso das transmissões atraiu competidores na busca pelos
direitos, e para piorar os detentores dos direitos (UEFA, Ligas Nacionais) estavam mais
preocupados com quem adquiria seus conteúdos, eles queriam a garantia que o conteúdo seria
exibido e por isso davam preferência à redes de televisão.
A realidade é que esse modelo havia funcionado por uma miopia de mercado e que a
partir do momento que as redes de tv aberta olhassem para esse conteúdo, o Esporte Interativo
teria sua existência comprometida, era preciso dar mais um passo, era preciso ter um canal
próprio em tv aberta.
Olhando para a estrutura no setor de TV aberta no Brasil, era praticamente impossível
conseguir uma concessão pública para um sinal de VHF, ainda mais porque o mercado estava
configurado em um oligopólio e era bastante restrito. Então se viravam para outro mercado: a
Banda C. A Banda C era a que oferecia o melhor custo benefício, atingiria um grande número
de casas e o custo era apenas o aluguel de um transponder no satélite da empresa Star One.
Assim que surgiu uma vaga no line up, o Esporte Interativo adquiriu esse espaço e se
preparou para fazer sua própria progamação.
Como a Cadeia de Valor da indústria é toda verticalizada, cabia a empresa criar seu
próprio conteúdo, para isso, inicialmente foi contratada uma produtora onde foram produzidos
os primeiros programas da nova TV. Após três meses, o Esporte Interativo começou a criar
sua própria programação em seus próprios estúdios.
O modelo de negócios da empresa seguia a linha de todas as outras redes de televisão,
oferecendo conteúdo sem ônus para o espectador e obtendo receitas de anunciantes, além é
claro das receitas com interatividade advindas da participação do público. Em relação aos
anunciantes havia uma grande barreira. O mercado se comportava da seguinte maneira:
propagandas eram feitas a partir da audiência, contudo a Banda C não possui medição da
audiência, logo como atrair anunciantes?
A resposta estava no marketing de resultado já estabelecido anteriormente. Com os
resultados da interatividade era possível mostrar aos potenciais anunciantes que havia pessoas
dando atenção a programação, o que poderia significar que a propaganda poderia ser
realmente vista por aquelas pessoas. Com esse modelo, o Esporte Interativo conseguia sair do
modelo agência-instituto de pesquisa, e entrava em contato direto com os potenciais
anunciantes da programação.
No entanto a visão da empresa não se restringe apenas a ser um canal de TV aberta, a
empresa se define como um grupo de mídia multiplataforma e tem o objetivo de ser a maior
conexão entre aficionados por esporte do Brasil. Para isso, além do conteúdo de TV, estão
sendo produzidos e cada vez mais trabalhados conteúdos para o portal de internet e também
para os celulares, que são vistos como um grande inclusor digital no Brasil. Assim, a empresa
buscará entregar para seus anunciantes não apenas o contato com o telespectador, mas
também com o internauta e porque não os que fazem do celular seu portal de conexão com o
mundo.
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Notas de Ensino
O presente caso é real e foram utilizadas fontes primárias e secundárias para a sua
elaboração. Como fonte primária, foram feitas entrevistas com os três fundadores da empresa
e com todos os diretores, num total de nove entrevistas, realizadas entre janeiro e fevereiro de
2009. Os dados secundários podem ser encontrados na bibliografia.
1. Objetivos de Ensino e Aprendizagem
O caso Esporte Interativo foi criado para ser utilizado em cursos de programa de pós-
graduação focados em estratégia e novas tecnologias. A idéia é dar aos alunos a oportunidade
de pensar de forma ampla e elaborar como as novas tecnologias impactam um setor e ainda
refletir sobre como o planejamento estratégico pode ajudar a lidar com esses impactos.
Além do foco principal, o caso pode ser utilizado como exemplo de novos negócios que
se aproveitam da miopia de empresas já estabelecidas, criando uma nova oferta para seus
consumidores. Ainda é possível utilizar o caso para mostrar escolhas estratégicas criativas em
um ambiente altamente regulamentado e de difícil entrada como é o caso do setor de TV
Aberta no Brasil.
2. Foco do Caso e Relevância do Tópico
Davis & Meyer (1998) apontam para uma sociedade em transformação. Uma
transformação tão fundamental que afeta as três dimensões básicas do universo: tempo,
espaço e matéria. Para os autores, novas forças estão transformando estes conceitos
tradicionais. A primeira força é a Velocidade, que transforma e encolhe o tempo. Esta
velocidade é causada pela computação e comunicação quase instantânea e faz com que a
nossa noção de tempo, e o que consideramos rápido ou lento, seja totalmente alterada. Para
exemplificar, pode-se pensar nas cartas que eram enviadas às empresas há 10 anos e podiam
levar um mês até serem respondidas. Hoje, enviamos um email para uma empresa e
esperamos um retorno imediato ou no máximo, em 24h. A Conexão atua sobre o espaço,
causando seu encolhimento e a queda das barreiras entre países. Com todas as pessoas online,
estamos cada vez mais próximos, cada vez mais em contato. Hoje, um adolescente conectado
e com uma webcam já é considerado como um participante de uma festa no Japão. Pode
parecer estranho, ou pode ser uma tendência para o futuro. A terceira e última força é a
intangibilidade. A importância da massa tangível diminui com a valorização de novos
atributos intangíveis, como a marca, a informação e os serviços. Os mundos, comunidades e
redes de relacionamento virtuais são grandes exemplos desta “virtualização” da realidade.
Estes conceitos encontram eco em outros autores. Toffler (1990) destaca a divisão de
mundo entre os rápidos e os lentos, mostrando que para estar dentro da economia rápida é
necessária muita agilidade. Muitos serão desligados, pois há um hiato informacional e
eletrônico entre os lentos e os rápidos. Do lado rápido, há investimento constante em infra-
estrutura para a hiper-velocidade e num sistema neural eletrônico para a economia.
Diante dessas tendências, os desafios estratégicos para as empresas são enormes e um
ferramental estratégico robusto é indispensável para auxiliar os executivos na elaboração de
seus planejamentos.
3. Questões para Discussão
• Qual a oferta que o Esporte Interativo entrega a seus clientes e como ela se diferencia
dos seus concorrentes?
• Quais as Tendências e Incertezas desse setor para os próximos cinco anos?
• A partir das Tendências e Incertezas listadas, crie cenários e dê recomendações para
cada um dos cenários criados.
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4. Análise do Caso e Dinâmica de Discussão
4.1. Qual a oferta que o Esporte Interativo entrega a seus clientes e como ela se diferencia
dos seus concorrentes?
O primeiro passo para o planejamento estratégico é a definição do negócio da empresa.
É uma decisão criativa que afeta fundamentalmente a saúde do negócio e influi na escolha das
estratégias que serão adotadas (Abell, 1980). Quando tratamos de indústrias convergentes, nas
quais as fronteiras estão cada vez mais fluidas e menos definidas, tal exercício passa a ser
fundamental. Neste sentido, o modelo desenvolvido por Abell & Hammond (1979) e
apresentado na Erro! Fonte de referência não encontrada. pode ser extremamente útil, ao
buscar uma definição do negócio de acordo com três dimensões:
• Grupos de Clientes que estão sendo atendidos (QUEM)
• Funcionalidades e necessidades atendidas (QUAIS)
• Tecnologias ou modo pelo qual a oferta é entregue (COMO)
Figura 4 – Gráfico Tri-Dimensional de Definição de Negócio (Fonte: Abell & Hammond, 1979)
Ao mapear estrategicamente um negócio segundo este modelo, podemos identificar
oportunidades e concorrentes que seriam invisíveis dentro das fronteiras pré-estabelecidas de
uma indústria. Diversos autores (Day & Schoemaker, 2006) (Christensen, 1997) (Markides,
1997) falam da importância de ampliar a visão periférica, pois muitas vezes as inovações que
vão transformar uma indústria ocorrem fora das suas fronteiras. Exemplos não faltam, como o
fim da indústria das máquinas de escrever, que foram substituídas pelos computadores
pessoais da IBM e não por uma concorrente da Remington ou da Olivetti. Recentemente, a
indústria fonográfica viu uma empresa de fora, a Apple, dominar o negócio da música virtual,
conquistando 88% do mercado online em 2006 (Wells & Raabe, 2007).
Isto posto, a observação do negócio do Esporte Interativo sob a ótica do modelo de
Abell & Hammond (1979) sugere pontos relevantes para a análise estratégica da empresa,
especialmente quando confrontada contra às concorrentes. Ao comparar, por exemplo,
ofertas, tecnologias e públicos do Esporte Interativo e da Rede Globo, surgem mais
semelhanças do que diferenças à primeira vista. Entretanto, um olhar mais atento permite a
identificação de dois fatores primordiais para o posicionamento e para a diferenciação do
Esporte Interativo: a oferta de aferição objetiva de resultados e a entrega da atenção do
consumidor. Embora ambos estejam relacionados com o fator interatividade que tanto Globo
como Esporte Interativo conferem aos seus stakeholders, a maneira como estas duas empresas
encaram o momento de interação entre conteúdo e espectador é radicalmente diferente.
Enquanto na Rede Globo a interatividade tende a assumir apenas seu papel de oferta de
entretenimento para os espectadores, este mesmo fator é abraçado como métrica de
desempenho de campanhas veiculadas no Esporte Interativo. Recentemente, a Sky, empresa
no ramo adjacente de transmissão de canais de TV fechados via satélite, elaborou uma
campanha cujo resultado era medido através do número de vendas conquistadas por meio de
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um número de telefone específico presente apenas nos filmes veiculados nos comerciais do
Esporte Interativo. A cada venda efetuada, o Esporte Interativo recebeu um comissionamento
pré-acordado. O exemplo, ainda que bem ilustrativo, não é pontual; anunciantes como TIM,
Oi e Gilette já executaram campanhas com monitoramento baseado em interatividade onde a
receita do Esporte Interativo esta atrelada à performance da comunicação e da mídia.
Além do compromisso com resultados, a percepção do negócio do Esporte Interativo
segundo o modelo de Abell & Hammond (1979) também sugere que, ao contrário das demais
concorrentes onde a audiência é a métrica de desempenho e valor, na start-up em estudo o
objetivo é obter a atenção de quem assiste sua programação. Toda a programação do Esporte
Interativo é criada baseada em atividades dependentes da interatividade entre espectador e
conteúdo, seja por telefone celular, por telefone convencional ou pelo portal hospedado na
Internet. Ao incentivar e obter esta participação ativa de quem a está assistindo, o Esporte
Interativo pode garantir com relativa segurança o engajamento, o vínculo emocional e a
assimilação efetiva das mensagens veiculadas por parte do seu público.
Portanto, é possível dizer que ao trazer resultado e atenção – métricas típicas de mídias
eletrônicas digitais interativas – para uma emissora de TV aberta – símbolo maior de mídia
eletrônicas de massa analógica – o Esporte Interativo esteja muito próximo de entregar para
anunciantes e agências de publicidade uma inovação capaz de posicionar a empresa de forma
singular em sua indústria.
Essa visão vai de encontro ao que defende Markides (1997), que mostra que empresas
podem superar líderes de mercado tradicionais com a inovação estratégica, assim, ao invés de
jogar melhor, essas empresas inovadoras mudam completamente as regras do jogo. O
caminho é identificar gaps não atendidos pelas empresas atuais e preenchê-los. Neste sentido,
o tipo de inovação trazida pelo Esporte Interativo pode ser considerado disruptivo
(Christensen, Johnson, & Rigby, 2002), visto que ao entregar resultado a seus clientes, a
empresa está perto de mudar as normas da indústria, acostumada a trabalhar com a medição
de audiência. Agora, anunciantes e agências de publicidade podem ter dados sobre a atenção
de telespectadores e não apenas dados sobre o número de aparelhos ligados, o que lhes dá
uma melhor informação sobre quem está realmente dando atenção à programação.
4.2. Quais as Tendências e Incertezas desse setor para os próximos cinco anos?
Lidar com a complexidade e com inovações requer, ainda, outras transformações na
forma como as empresas elaboram suas estratégicas. Schoemaker (1995) apresenta o
planejamento de cenários como um método para imaginar futuros possíveis e simplificar a
avalanche de dados sobre uma empresa em um número fixo de estados possíveis. A idéia não
é cobrir todas as possibilidades, mas circunscrevê-las, eliminando os dois erros mais comuns
no processo decisório: superestimar ou subestimar mudanças. O método desenvolvido pelo
autor compreende a identificação das tendências e incertezas relativas a um negócio e a
combinação destas em um número limitado de opções de futuro possíveis. Este processo,
além de ampliar a visão de futuro dos empresários e evitar as “adivinhações” quanto ao
futuro, permite a identificação das competências necessárias para uma empresa competir no
futuro. O objetivo é desenvolver as competências que serão efetivas para múltiplos segmentos
em diferentes cenários (Schoemaker, 1995)
Ao resgatar a importância de desenvolver competências críticas, Schoemaker (1995)
retoma conceitos de Prahalad & Hamel (1990), que destacam a importância de manter sempre
em vista quais as competências básicas da organização ao inovar estrategicamente. Com a
competição cada vez mais acirrada num cenário globalizado, a tarefa crítica da gerência é
criar uma organização capaz de introduzir produtos com funcionalidades irresistíveis ou que
os clientes necessitem sem jamais terem sabido disto. Para os autores, o sucesso está em
adquirir as competências necessárias para tal, já que a competitividade baseada simplesmente
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